ไอเซนฮาวร์ เมตริกซ์

ดไวท์ ดี ไอเซนฮาวร์ (Dwight D. Eisenhower) นายพลห้าดาวผู้นำทัพสัมพันธมิตรจนชนะการรบในสงครามโลกครั้งที่สอง และกลายเป็นประธานาธิบดีคนที่ 34 ของสหรัฐอเมริกาจากพรรครีพับลิกันและชนะเลือกตั้งถึงสองสมัย (1953-1961) นอกจากโลกจะรับรู้ถึงความเป็นผู้นำทางการทหารที่เฉียบขาดในการรบและผู้นำประเทศที่ประชาชนสหรัฐอเมริกายกย่องแล้ว ในด้านมุมมองการให้แง่คิดทางการบริหารยังเป็นที่ยอมรับในแวดวงการจัดการอีกด้วย

วาทะไอเซนฮาวร์ (Eisenhower’s Quotes) หลายชิ้นมักจะถูกหยิบยกมาเป็นแง่คิดในการบริหาร อาทิ “การจูงใจคือศิลปะในการให้ผู้คนกระทำในสิ่งที่เราต้องการด้วยเหตุว่าเขาต้องการกระทำสิ่งนั้นเอง” (Motivation is the art of getting people to do what you want them to do because they want to do it.) “ในการเตรียมการรบ ข้าพเจ้าพบเสมอว่าแผนการต่างๆที่เตรียมไว้ล่วงหน้ามักไม่เกิดประโยชน์ แต่การวางแผนก็ใช่เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้” (In preparing for battle I have always found that plan are useless, but planning is indispensable) ด้วยเหตุนี้ ตัวอย่างที่เป็นแบบอย่างการบริหารหรือพัฒนาเป็นโมเดลการบริหารที่น่าสนใจจากรัฐบุรุษผู้นี้จึงถูกยกมากล่าวเนืองๆ

ไอเซนฮาวร์ แมทริกซ์ (Eisenhower’s Matrix) หรือตารางการจัดลำดับความสำคัญของงาน หรือบางคนเรียกเป็นตารางการจัดการเวลา (Time Management Matrix) ประกอบด้วยตารางขนาด 2×2 โดยเอาคีย์เวิร์ดสองคำ คือ สำคัญ (Important) และ เร่งด่วน (Urgent) มาเป็นเกณฑ์ในการแบ่งประเภทของงานว่าควรทำสิ่งใดก่อนสิ่งใดหลัง เป็นเรื่องง่ายแต่กลับน่าสนใจยิ่งและสามารถนำไปประยุกต์กับชีวิตคนชีวิตงานไม่ว่าจะเป็นงานเอกชนหรือภาครัฐได้อย่างลงตัว

Screenshot_20191001-184419_Google

1. สำคัญ / เร่งด่วน 》》 Do
2. สำคัญ / ไม่เร่งด่วน 》》 Decide
3. ไม่สำคัญ / เร่งด่วน 》》 Delegate
4. ไม่สำคัญ / ไม่เร่งด่วน 》》Delete

ตารางแบ่งออกเป็นสี่ช่อง ช่องแรกคืองานสำคัญ/เร่งด่วน (Important & urgent) ช่องที่สองคือ งานสำคัญแต่ไม่เร่ง (Important, but not urgent) ช่องที่สามคือ ไม่สำคัญแต่เร่งด่วน (Urgent, but not important) และ ช่องสุดท้ายช่องที่สี่ ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน (Not important, not urgent)

การรบชนะในศึกสงครามก็ดี การประกอบธุรกิจให้เหนือคู่แข่งก็ดี หรือการใช้ชีวิตให้ประสบความสำเร็จก็ดี ต้องรู้จักลำดับก่อนหลังในการทำงาน หากเรื่องใดที่แยกแยะแล้วว่าเป็นทั้งงานสำคัญและเร่งด่วน สิ่งนั้นควรอยู่ในลำดับแรกของการทำงาน นั่นคือ Do it now! ในขณะที่เรามักจะสับสนกับงานประเภทที่สองและสาม ระหว่าง สำคัญแต่ไม่เร่ง กับ เร่งแต่ไม่สำคัญ ว่าควรทำอะไรก่อนหลัง ซึ่งคนส่วนใหญ่มักจะหลงไปทำงานเร่งที่ไม่สำคัญและละเลยที่จะทำงานสำคัญแต่ไม่เร่ง ในกรณีนี้ ไอเซนฮาวร์บอกว่า ต้อง สองก่อนสาม โดยงานสำคัญแต่ไม่เร่งควรต้องถูกจัดใส่ในกำหนดการ (Decide to Schedule) เริ่มลงมือทำ เพราะจะเป็นรากฐานสำคัญของการทำงานให้ประสบความสำเร็จ ในขณะที่ งานเร่งแต่ไม่สำคัญ ควรมอบหมาย (Delegate) ให้แก่ผู้อื่นไปทำแทนได้ ส่วนงานประเภทที่สี่ คือ ไม่สำคัญและไม่เร่ง ทิ้งมันได้ก็รู้จักทิ้งมันซะ (Delete) อย่าให้รกในตารางการทำงานเลย

นักบริหารที่เอาแต่ประชุมตั้งแต่เช้าถึงเย็น จนบอกว่าไม่มีทำงาน อาจต้องไตร่ตรองใหม่ว่าเป็นการประชุมที่สำคัญหรือไม่ หรือสามารถมอบหมาย หรือ delegate ให้ผู้อื่นไปประชุมแทนจะได้มีเวลาไปคิดในเรื่องกลยุทธ์มากขึ้น หรือหากงานเปิดป้ายเปิดประชุม อ่านคำกล่าวเปิดงานที่ร่างโดยลูกน้องเป็นกิจวัตรเป็นงานประเภทไม่สำคัญไม่เร่งด่วน จะ delete ออกไปบ้างก็คงไม่เสียหายอะไร ท่านจะได้มีเวลาในการสร้างสรรค์องค์การหรือตัดสินใจในเรื่องที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การมากขึ้นโดยการไปคิดไปทำสิ่งที่เป็นรากฐานที่สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน เช่น การจัดโครงสร้างองค์การ การจัดระบบบริหารงานที่เป็นธรรมาภิบาล จัดระบบการจูงใจให้พนักงานทุ่มเทอุทิศให้กับองค์การ และหากท่านทำงานประเภทนี้ได้มากขึ้น งานประเภทที่หนึ่งที่สำคัญเร่งด่วนเป็นไฟจี้ก้นตลอดเวลาจะลดน้อยถอยลงเองในอนาคต

หลักการบริหารเวลาแบบง่ายนี้ ดูเหมือนจะเป็นหนึ่งในเจ็ดข้อของอุปนิสัยแห่งความสำเร็จ (7 Habits) ที่ Stephen Covey เขียนไว้ ซึ่งนักบริหารหลายคนอ่านแล้วนำไปปฏิบัติตามอย่างได้ผล กล่าวกันว่า Warren Buffett นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและหนึ่งในบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในโลก ก็ใช้วิธีการทำงานโดยให้ความสำคัญแก่งานที่เป็นอันดับต้นของรายการที่ต้องทำ (begin with the task at the top of the list) และทำอะไรแล้วค่อยขีดฆ่ารายการที่ทำเสร็จออกไปและเริ่มงานลำดับถัดไปในรายการ

ลองสำรวจตนเองสิครับเป็นอย่างนี้หรือไม่ เรื่องไม่เป็นเรื่องกลับทำได้ทำดี เรื่องที่สำคัญจำเป็นต้องทำกลับปล่อยค้างไม่ทำเสียทีหรือไม่ จัดรายการเสียใหม่ตั้งแต่วันนี้ นี่คือ Important & Urgent ครับ

Scenario Analysis การวิเคราะห์ภาพอนาคต

ในการวางวิสัยทัศน์ และการกำหนดกลยุทธ์ขององค์การ  มีเทคนิคการบริหารอย่างหนึ่งที่เรียกว่าการวิเคราะห์ภาพอนาคต หรือ บางคนเรียกซะหรูว่า ทัศนภาพ  เป็นการคาดการณ์ถึงสิ่งที่ยังไม่เกิดขึ้นในในอนาคต  เพื่อการเตรียมการในการรองรับอย่างเหมาะสม  เพราะถ้ามองผิด นึกว่า “เอาอยู่” แต่พอถึงเวลาจริง “เอาไม่อยู่” ก็จะเป็นเรื่องเสียหายมากมาย ลามปามถึงเครดิตของคนวิเคราะห์ด้วย  

การวิเคราะห์ภาพอนาคต  ต้องมองทั้งด้านที่เลวร้ายสุดของสถานการณ์ (Worst Case Scenario) และด้านที่ดีที่สุดของสถานการณ์ (Best Case Scenario) เมื่อเห็นสองภาพดังกล่าวอย่างชัดเจนแล้ว  จึง ค่อยๆมาพิจารณาว่าภาพที่เป็นไปได้มากที่สุดในสถานการณ์ข้างหน้า (Possibility Case Scenario) จะเป็นเช่นใด

การมองแต่ภาพที่ดีที่สุดภาพเดียว  จะทำให้เราประมาทสถานการณ์ไม่เตรียมตัวตั้งรับได้ดีพอ  เมื่อเกิดเหตุการณ์จริงก็จะเกิดความเสียหาย  เช่น  ประเมินว่ายังไงน้ำก็ไม่ท่วมถึงบ้านเราแน่  ก็นอนดูข่าวชาวบ้านเขาน้ำท่วมอย่างเพลิดเพลิน  ลืมเตรียมการเก็บข้าวเก็บของ  พอน้ำมาจริงก็เหลือแต่เสื้อผ้าชุดเดียว  

ในขณะที่หากมองภาพที่เลวร้ายสุดแต่เพียงอย่างเดียว  ก็จะเกิดความวิตกกังวล สติแตก เกินเหตุ  อาจสิ้นเปลืองงบประมาณ สิ้นเปลืองทรัพยากรในการตั้งรับเกินความจำเป็น  เช่น  ประเมินว่ากรุงเทพจะจมน้ำ ก็รีบขายบ้านขายช่องย้ายสำมะโนไปอยู่ที่ราบสูงในอีสาน   เป็นต้น

ความไม่ประมาท มีสติ และมองปัญหาอย่างรอบด้าน จึงเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งในด้านความแม่นตรงของการวิเคราะห์ภาพอนาคต และมีผลต่อการเตรียมการจะรับหรือจะรุกอย่างเหมาะสม

สามีภรรยา ข้าวใหม่ปลามัน คู่หนึ่ง เพิ่งย้ายเข้าไปครองชีวิตคู่ในหมู่บ้านแห่งหนึ่ง

โดยมีเพื่อนบ้านที่ลึกลับ ปิดบ้านเงียบ ไม่แสดงตัวต่อผู้คน

ระหว่างพักผ่อนด้วยการซ้อมไดรฟ์เล่น  ลูกกอล์ฟวิ่งตรงผ่านกระจกหน้าต่างของเพื่อนบ้าน ไปโดนของอะไรบางอย่างในบ้านแตกดังโพละ

ด้วยความรับผิดชอบ  คู่หวานแหววดังกล่าวจึงไปกดกริ่งบ้านที่เสียหาย

ชายร่างยักษ์เดินออกมาจากบ้าน ด้วยสีหน้ายิ้มแย้ม  สร้างความประหลาดใจแก่คู่สามีภรรยา

“ผมมาขอโทษ ที่ทำของคุณเสียหาย ผมยินดีชดใช้”  ผู้เป็นสามีกล่าว

“ผมสิที่ต้องขอบคุณคุณเป็นพิเศษ”  ชายร่างยักษ์กล่าว ซึ่งยิ่งทำให้เกิดเกิดความประหลาดใจมากขึ้น

“ผมติดอยู่ในตะเกียง มานับพันปี  ดีที่ลูกกอล์ฟของคุณทำตะเกียงแตก ผมถึงหลุดออกมาได้  เอาละ เมื่อคุณทั้งสองช่วยปลดปล่อยผม  ผมจะให้พรคุณ 3 ประการ   พวกคุณอยากได้อะไรบ้างล่ะ”  ชายร่างยักษ์แสดงตนเป็นจินนี่ ที่หลุดออกมาจากตะเกียงวิเศษ

“ข้อแรก เราอยากมีเงินสัก 10 ล้าน”

“ได้เลย  พรุ่งนี้ เจ้าเอาสมุดบัญชีของเจ้าไปอัพที่ธนาคาร เจ้าจะเห็นตัวเลข 10 ล้านปรากฏในสมุดบัญชี”

“ข้อสอง  ขอทองคำแท่งสัก 10 ไห  ได้ไหม”

“ได้เลย  พรุ่งนี้ เจ้าจงเอาเครื่องมือขุดดินมาขุดดินในสนามบ้านเจ้า จะพบทองคำฝังอยู่สิบไห”

“ข้อสาม  ขอให้เราทั้งสองมีชีวิตยืนยาว สักร้อยปี จะได้ใช้สมบัติกันอย่างเพลิดเพลิน”

“ได้เลย  นับแต่นี้ไปพวกเจ้าทั้งคู่จะมีชีวิตยืนยาวถึงหนึ่งร้อยปี”

“ขอบคุณท่านจินนี่มาก ที่ทำให้เราสมปรารถนามากมาย  พวกเราอยากตอบแทนท่านบ้าง  มีอะไรอยากให้ช่วยบ้าง”

ยักษ์จินนี่ ตอบแบบเอียงอาย  “เราเองก็ติดค้างอยู่ในตะเกียงนับพันปี ไม่มีโอกาสได้สัมผัสสตรีใดเลย  หากท่านจะกรุณา   ให้ภรรยาของท่านอยู่กับเราสักครั้ง  เพียงครั้งเดียวและเราก็จะกลายเป็นควันกลับไปยังดินแดนอมตะของเรา  และเรื่องนี้ก็จะเป็นความลับตลอดกาล”

สองสามีภรรยา ปรึกษากัน  ก็เข้าใจในสถานการณ์  ประเมินถึงสิ่งที่ได้มากับสิ่งที่จะเสียไป  ก็ตกลงใจว่า ยินดีตอบแทนยักษ์จินนี่  จึงมอบภรรยาคนสวยให้อยู่กับยักษ์จินนี่ตามความต้องการ

เช้าวันรุ่งขึ้น  ทั้งสองเอาสมุดไปอัพ  ตัวเลขในบัญชียังเท่าเดิม  เอาจอบมาขุดในสนามจนพรุน ก็ไม่เห็นจะเจอไหบรรจุทองคำ  แล้ว อายุยืนร้อยปีก็ตอนนี้ยังไม่ถึงนี่นาแล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าจะถึง  ด้วยความโมโหจึงเดินไปกดกริ่งบ้านยักษ์จินนี่ ติดๆกันหลายครั้ง

ยักษ์จินนี่ ยังไม่ได้กลายเป็นควันกลับไปยังดินแดนอมตะ  แต่เดินงัวเงียออกมาเปิดประตู  หลังจากโดนต่อว่าต่างๆนานายกใหญ่  ก็กล่าวตอบว่า

“เอ้อ ไม่น่าเชื่อนะ  นี่ปี 2012 แล้ว  ยังมีคนหลงเชื่อเรื่อง ยักษ์ในตะเกียงได้อีก”    

 

นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า อย่าเชื่อภาพอนาคตที่คนอื่นพูด หากมิได้วิเคราะห์ด้วยตนเอง

Decision Making การตัดสินใจ

Image

การตัดสินใจ  ถือว่าเป็นภารกิจสำคัญของผู้บริหาร  ในการนำพาองค์การไปสู่ความสำเร็จ  การตัดสินใจที่ดี รอบคอบ มองการณ์ไกล ย่อมนำไปสู่ความสำเร็จขององค์การในอนาคต  แต่การตัดสินใจที่สุ่มเสี่ยง  ไม่รอบด้าน  ขาดข้อมูลที่เพียงพอ ก็อาจนำไปการการสูญสลายขององค์การได้

เจ้าพ่อทฤษฎีการตัดสินใจ  ที่เรารู้จักดี คือ Herbert A. Simon  กล่าวถึงการตัดสินใจที่ดีอย่างมีเหตุมีผล (Rational Decision Making) ต้องมี 3 ขั้นตอน คือ  1) การระบุถึงทางเลือกต่างๆทั้งหมดที่เป็นไปได้  2) การประเมินถึงผลลัพธ์ต่างๆที่ตามมาในแต่ละทางเลือกอย่างชัดเจน  3) การเปรียบเทียบผลในแต่ละทางเลือกอย่างตรงไปตรงมาเพื่อการตัดสินเลือกทางเลือกที่เหมาะสม

อย่างไรก็ตามในโลกของความเป็นจริง เราจะไม่สามารถเก็บรวบรวมข้อมูลได้ครบถ้วนเพียงพอ  หรืออาจไม่คุ้ม ไม่ทันสถานการณ์   การตัดสินใจของผู้บริหารจึงมักจะถูกจำกัดด้วยข้อจำกัดทางทรัพยากรต่างๆ  เช่น เวลาไม่มี  ข้อมูลไม่ครบ  แต่ก็ต้องอาศัยประสบการณ์  และความสามารถในการประเมินสถานการณ์เพื่อการตัดสินใจที่เหมาะสมเท่าที่จะสามารถทำได้ 

ส่วนการตัดสินใจตามแบบที่คนก่อนๆเคยทำมา หรือ ตามประสบการณ์ในอดีต  ในทางวิชาการเรียกว่า เป็นการตัดสินแบบส่วนเพิ่ม (Incremental  Decision Making)  ซึ่งเท่ากับยอมรับการตัดสินใจในอดีตว่าทำมาถูกแล้ว  และมาตัดสินใจใหม่ในเฉพาะสิ่งที่แตกต่างหรือเพิ่มเติมจากในอดีต  ซึ่งก็ง่ายดี แต่ก็มีแง่คิดว่าถ้าในอดีตตัดสินใจผิดพลาด  แล้วเดินหน้าต่อไปเรื่อยๆบ้านเมืองไม่วอดวายหรือ  เหมือนคำอุปมาว่า หากกลัดกระดุมเม็ดแรกผิด ที่เหลือก็ผิดตามไปหมด  ดังนั้นหากจะตัดสินในแบบนี้ ต้องคิดหน้าคิดหลังให้ดี  

ระหว่างการเดินทางไปทานอาหารกลางวัน ของ ผู้บริหารบริษัท  หัวหน้าพนักงานขาย และ เลขานุการสาว  ทั้งสามเจอตะเกียงโบราณตกอยู่ข้างทาง   ทั้งสามตัดสินใจว่า ลองถูดูซิอะไรจะเกิดขึ้น  ปรากฏว่าพอถูตะเกียงก็มีควันพวยพุ่งออกมาและปรากฏกายของยักษ์วิเศษตนหนึ่ง 

“ขอบใจมากที่เจ้าทั้งสามปลดปล่อยข้าออกมาจากตะเกียง  เอาละ เพื่อเป็นการตอบแทน  ข้าจะให้เจ้าทั้งสามคนขอพรวิเศษจากข้าได้คนละ 1 ข้อ”  ยักษ์ใจดีพูด

เลขานุการสาว  ตอบทันที “เอาอย่างงี้แล้วกัน  ฉันฝันจะได้ไปนอนอาบแดดที่ฮาวายมาหลายปีแล้ว  มันเป็นแค่ความฝัน  เพราะเก็บเงินหลายปีแล้วก็ยังไม่พอ   ขอเหอะนะ ให้ฉันไปได้ไปพักผ่อนที่ฮาวายเหอะ”

“เจ้าได้ตามที่เจ้าปรารถนา”  ฉับพลันร่างของเลขานุการสาวก็หายวับไป  ไปปรากฏในชุดบีกินนี่ที่หาดฮาวายนอนพักผ่อนอาบแดดอย่างมีความสุข

“ขอผมบ้าง” หัวหน้าพนักงานขายกล่าว “ผมอยากเที่ยวรอบโลก ขอทริปดีๆสักทริป เอาสัก 2 เดือน ไปตามแหล่งท่องเที่ยวที่สำคัญ บินชั้นธุรกิจ และ อาหารชั้นเลิศด้วย”

“เจ้าได้ตามที่เจ้าปรารถนา” ฉับพลันร่างของหัวหน้าพนักงานขายก็หายไป ไปปรากฏตัวในชุดนักท่องเที่ยวในชั้นธุรกิจของเครื่องบินที่มุ่งสู่ปารีส”

“เจ้าล่ะ เจ้าอยากได้อะไร” ยักษ์ใจดี ถาม ผู้บริหารบริษัท
“เอ่อ ผมกำลังจะไปทานอาหารเที่ยง ผมอยากได้หัวหน้าพนักงานขาย และ เลขานุการของผม มาร่วมกินข้าว เผื่อจะมีประเด็นดีๆไว้คุยกับกรรมการตอนบ่าย และ ผมก็ไม่อยากทานข้าวคนเดียวด้วย”

“เจ้าได้ตามที่เจ้าปรารถนา” ฉับพลัน เลขาสาวในชุดบีกินนี่ และ หัวหน้าแผนกขายในชุดนักท่องเที่ยว ก็กลับมาอยู่ที่เดิมในชุดเดิม และ ยักษ์ใจดีก็หมดภารกิจ หายวับไปกับตา

นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า จะตัดสินใจอะไรขอให้เจ้านายได้ตัดสินใจก่อน

การกีดกัน หรือ การเลือกปฏิบัติ (Discrimination)

Image

ในการบริหารงานบุคคล  หากมีการเลือกปฏิบัติต่อคนในองค์การ หรือ คนที่ประสงค์จะสมัครเข้ามาสู่องค์การ  เราเรียกพฤติกรรมเหล่านี้ว่าเป็นการเลือกปฏิบัติ  หรือถ้าเป็นภาษาการเมืองก็เรียกว่าสองมาตรฐาน  เช่น  การกีดกันทางเพศ    ทางศาสนา   ทางชนชั้น วรรณะ  ทางภาษา  ทางเชื้อชาติ  โดยจะไม่ให้กลุ่มคนที่เลือกปฏิบัติได้เข้ามาสู่องค์การ  หรือ เกิดความก้าวหน้าในวิชาชีพ  การเลือกปฏิบัติดังกล่าว  นอกจากจะเป็นการละเมิดสิทธิมนุษยชน  ยังเป็นสิ่งที่ผิดกฎหมายในประเทศต่างๆเป็นส่วนใหญ่  ด้วยเหตุที่เชื่อว่าคนทุกคนเกิดมาเท่าเทียมกัน  ย่อมต้องได้รับสิทธิเสรีภาพในการทำงานอย่างเท่าเทียมกันด้วย  ไม่สามารถเลือกปฏิบัติได้ 

สาวสวยผมทองรายหนึ่ง  ที่ถูกเพื่อนๆปรามาสว่ามีแต่ความสวยแต่ไม่มีสมอง  เดินเข้าไปซื้อสินค้าในห้างสรรพสินค้า  กวาดสายตาดูสิ่งที่ต้องการ  แล้วเอามาชี้ไปที่สินค้าที่เจ้าหล่อนต้องการ พลันบอกคนขายว่า  “ฉันเอาทีวีเครื่องนี้แหละ”   พนักงานขายตอบเรียบๆ  “ห้างเรามีนโยบายไม่ขายสินค้าให้คนผมสีทอง”  เธอเดินกลับออกมาจากร้านด้วยความผิดหวัง  นี่มันกีดกันคนผมทอง เป็นการเลือกปฏิบัติชัดๆ  เธอนึกในใจ

สาวผมทองไม่ยอมแพ้ง่าย  วันรุ่งขึ้น เธอย้อมผมเธอเป็นสีแดง  เดินเข้าไปในร้านเดิม  เอามือชี้ที่สินค้าตัวเดิม  “ชั้นจะซื้อทีวีเครื่องนี้แหละ”  พนักงานขายคนเดิม ตอบประโยคเดิม  “ห้างเรามีนโยบายไม่ขายสินค้าให้กับคนผมสีทอง”  เธอกระฟัดกระเฟียด เดินออกจากร้านไปในวันที่สอง   ด้วยความแปลกใจว่า ทำไม คนขายถึงจำเธอได้ ทั้งๆที่ย้อมผมเป็นสีแดงแล้ว 

วันที่สาม  เธอย้อมผมเธอใหม่เป็นผมสีดำ  เดินเข้าไปในร้านเดิม  เอามือชี้ที่สินค้าตัวเดิม  “ชั้นต้องการทีวีเครื่องนี้”  พนักงานขายตอบประโยคเดิมเป็นครั้งที่สาม  “บริษัทเรามีนโยบายไม่ขายสินค้าให้คนผมทอง”

สาวผมทองโมโหสุดๆ  “เธอจำชั้นได้อย่างไร  ฉันอุตส่าห์ย้อมผม เปลี่ยนสีผมมาสองรอบ  ทำไมถึงยังรู้ว่าผมของชั้นสีทองยะ”

“ผมจำคุณไม่ได้หรอกครับ  แต่ไอ้ที่ผมจำได้ คือ สิ่งที่คุณชี้ทุกครั้ง  มันคือ เตาไมโครเวฟ  ไม่ใช่ทีวี”

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน KPI.

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน  หรือ Key Performance Indicators (KPIs.)  คือ สิ่งบ่งชี้ถึงความสำเร็จในการทำงาน  โดยสิ่งเป็นตัวชี้วัดต้องสะท้อนถึงความสำเร็จในการทำงานตามเป้าประสงค์  ตัวชี้วัดควรมีลักษณะที่จับต้องได้  สามารถนับเป็นชิ้นอัน และมีการกำหนดกรอบเวลาในการประเมินที่ชัดเจน  ค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด ควรสูงกว่าที่เคยปฏิบัติได้ในอดีต  เพื่อท้าทายและส่งเสริมให้เกิดความพยายามในการดำเนินการ

ตัวอย่างของตัวชี้วัด  เช่น  เราสามารถใช้ค่าอุณหภูมิที่อ่านจากเทอร์โมมิเตอร์ เป็นตัววัดความร้อนเย็นของอากาศ  ใช้เข็มไมล์ เป็นตัววัดความเร็วของรถ  และใช้สีหน้าของภรรยาที่บึ้งตึง เป็นตัวชี้วัดถึงความไม่พอใจเวลากลับบ้านดึกได้

แต่หากกลับบ้านตีสอง ตีสาม แล้ว สีหน้าภรรยา ยิ้มแย้มแจ่มใส ไม่ขึ้งโกรธ แถมยังเอาน้ำเย็น ผ้าเย็นมาให้ บอกให้พักผ่อนให้สบาย  ไม่ได้แปลว่า คืนนั้นจะปลอดภัย แต่สมควรแปลความว่า  มหันตภัยอันตรายร้ายแรงต่อชีวิต หรือ ชิ้นส่วนสำคัญของร่างกายกำลังจะมาเยือน  จำเป็นใช้มาตรการรักษาความปลอดภัยในระดับสูงสุด

ภรรยาจอมขยันคนหนึ่งใช้เวลาว่างทำความสะอาดบ้าน  หลังจากเก็บกวาดปัดฝุ่นในห้องก็ไปพบกล่องกระดาษใบหนึ่งบนหลังตู้เสื้อผ้า  พอยกลงมาเปิดก็ต้องแปลกใจเป็นอย่างยิ่งว่า  ในกล่องปริศนามีเงินเก็บอยู่สองหมื่นกว่า แถมมีลูกกอล์ฟเก่าๆอยู่ในกล่องอีก 3 ลูก  ทั้งหมดคืออะไร  เย็นนี้ พ่อสามีตัวดีกลับมาจะต้องถามให้รู้แจ้งเห็นจริง

พอสามีกลับมาถึงบ้าน ภรรยาเอากล่องมาตั้งไว้ตรงหน้าพร้อมถามด้วยเสียงอันใด “ฉันต้องการคำชี้แจง ว่ากล่องนี้คืออะไร ทำไมต้องเอาไปซ่อนบนหลังตู้เสื้อผ้า”

สามีพอรู้ว่าความลับถูกเปิดเผย ก็ตะกุกตะกัก พูดไม่เป็นถ้อยคำ “จะ จะ ให้ ฉัน ชี้  ชี้ แจง จริงๆหรือ  เธอ  เธอ  เห็นลูกกอล์ฟ 3 ลูก นั้นแล้วใช่ไหม   ลูกกอล์ฟนั้นเป็น KPI. หรือ ตัวชี้วัดไง”

“ตัวชี้วัดอะไร  ฉันไม่เข้าใจ”  ภรรยายังดุ

“ก็  ก็ เวลา  ช่วงที่เธอไม่อยู่บ้าน  ฉันก็พลั้งเผลอใจไปบ้าง  พลั้งเผลอไปหนึ่งครั้ง  ฉันก็เอาลูกกอล์ฟหนึ่งลูกมาใส่ไว้ในกล่อง  เป็นตัวชี้วัดไง”

ภรรยานึกในใจ  แต่งงานกันมายี่สิบปี  มีลูกกอล์ฟ 3 ลูก เท่ากับ นอกใจแค่ 3 ครั้ง  เอาน่ะ พอรับได้  สามีของเพื่อฉันมันแย่ยิ่งกว่านี้ตั้งเยอะ  “เอาละ ฉันให้อภัย  ลืมเรื่องนี้เสีย  เราไปทานข้าวกันแล้ว”

“เอ่อ  แล้วเงิน 20,000 นี่อะไรนี่ ”  ภรรยาฉุกคิดขึ้นมาได้

“เอ่อ  เอ่อ  เงิน 20,000 น่ะหรือ  ก็  ก็  เป็นเงินที่เวลาลูกกอล์ฟเต็มกล่อง  ฉันก็เอาไปขาย  ได้เงินเท่าไหร่ก็เอามาเก็บไว้ในกล่อง รวมๆก็ประมาณ สองหมื่น นี่แหละ”

ทายซิครับ  ว่าอาหารเย็นเย็นนั้น จะเป็นอะไร ???

ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)

กฎข้อที่หนึ่ง ลูกค้าต้องถูกเสมอ  กฎข้อที่สอง หากลูกค้าผิดให้กลับไปดูข้อหนึ่งใหม่

กฎสองข้อนี้ มักท่องกันขึ้นใจในหมู่ผู้ประกอบการ แต่จะทำได้จริงเพียงไร ไม่ทราบได้

มีเรื่องเล่าเป็นตำนานว่า  ห้างนอร์ดสตรอม  (Nordstrom)ที่ขายรองเท้าและเสื้อผ้าในอเมริกา  เคยรับคืนยางรถยนต์สี่เส้นจากลูกค้า  ทั้งๆห้างตนไม่ได้ขายยางรถยนต์   เพียงลูกค้ายืนยันว่าตัวเองซื้อมาจากห้างนี้   กลายเป็นเรื่องฮือฮาถึงหลักการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า และลูกค้าต้องถูกเสมอ

การสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าจึงเป็นกลยุทธ์พื้นฐานในการรักษาลูกค้าเก่าให้อยู่กับองค์การนานเท่านาน  และกลายเป็นเสน่ห์ในการดึงดูดลูกค้าใหม่ๆมาสู่องค์การ

หลักสำคัญที่จะสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า คือ ต้องรู้จักลูกค้า  ลูกค้าคือใคร มีความต้องการอะไร  มีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีจากลูกค้า  รับฟังความคิดเห็นอย่างจริงใจ และนำมาใช้ปรับปรุงตอบสนองความต้องการอย่างทันควัน

การออกแบบผลิตภัณฑ์ต่างๆ  ตั้งแต่อุปกรณ์อีเล็คทรอนิกส์เล็กๆ ไปจนถึงรถยนต์คันโตๆ ก็มักจะโฆษณาว่ามาจาการวิจัยความต้องการของลูกค้า  และออกแบบสนองความต้องการของลูกค้า

ซุปเปอร์มาเก็ตแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา  สร้างผลการกำไรจากการขายสตรอเบอรี่สดเพิ่มขึ้น 4 เท่า  จากการนำความคิดเห็นจากลูกค้าที่เสนอแนะว่า  ควรให้เลือกสตรอเบอรี่จากถาดแทนที่แพ็คเป็นกล่องขาย

คนที่เข้าไปเที่ยวดีสนีย์แลนด์  ที่เข้าคิวรอเครื่องเล่นเป็นเวลายาวนาน  กลับมีความพึงพอใจต่อการรอคอย  เพราะใช้เวลาในการรอน้อยกว่าเวลาที่ป้ายติดประกาศบอก

สิ่งต่างๆเหล่านี้ล้วนเป็นเทคนิคที่สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า  ที่ทุกองค์การต้องอ่านลูกค้าให้ขาด  และสร้างสรรค์กลยุทธ์ที่ตรงใจให้ได้

บริษัทจัดหาคู่ครอง เปิดสำนักงานงานสูง 5 ชั้น  ฝั่งซ้ายสำหรับผู้หญิง  ฝั่งขวาสำหรับผู้ชาย  ใครอยากเลือกคู่ครองก็เข้าไปใช้บริการได้ตามความพอใจ  โดยแต่ละชั้นจะมีรายละเอียดคุณสมบัติที่มี  หากไม่พอใจก็ขึ้นไปชั้นต่อๆไปได้

ชั้นที่ 1  หน้าตาดี  (หุ่นเอ็กซ์)

ชั้นที่ 2  หน้าตาดี การศึกษาสูง

ชั้นที่ 3  หน้าตาดี การศึกษาสูง  ทำงานเก่ง

ชั้นที่ 4  หน้าตาดี  การศึกษาสูง   ทำงานเก่ง  รักเด็ก

ชั้นที่ 5   หน้าตาดี  การศึกษาสูง  ทำงานเก่ง  รักเด็ก  ชอบทำงานบ้าน

ปรากฏว่า ตึกฝั่งซ้าย  ผู้หญิงเดินขึ้นไปแออัดกันที่ชั้น 5    ส่วนตึกฝั่งขวา  ชั้น 2-5 กลับว่างเปล่า  มีผู้ชายเข้าคิวกันยาวเหยียดที่ชั้น 1

อันนี้แปลว่า ลำดับขั้นความต้องการของชายหญิงไม่เท่ากัน

ความหลากหลายของกำลังคน (Workforce Diversity)

ทีมฟุตบอลที่มีตัวเล่นหลากหลาย มักจะประสบความสำเร็จมากกว่าทีมที่รวมดารากองหน้า มาอยู่ที่เดียวกัน

องค์การที่ประสบความสำเร็จ ก็ต้องมีคนเก่งหลายๆอย่างมารวมกัน  เข้าทำนอง ชุมนุมมังกรซ่อนพยัคฆ์แบบนิยายกำลังภายในของจีน  แต่ถ้าเป็นไทยก็เรียกว่า รวมเสือ สิงห์ กระทิง แรด เข้าด้วยกัน

ด้วยภาวะโลกาภิวัตน์  เมื่อการติดต่อสื่อสารของคนในโลกง่ายดายมากขึ้น  การลงทุนข้ามชาติเป็นเรื่องปกติ  ที่ต่างฝ่ายต่างมุ่งแสวงหาแหล่งวัตถุดิบ  ที่ตั้งโรงงาน ทรัพยากรมนุษย์  ไปจนถึงแหล่งกระจายสินค้า   เราก็จะยิ่งเห็นคนในองค์การที่มีความหลากหลาย ในเชื้อชาติ  ศาสนา วัฒนธรรม ตลอดจนทักษะความรู้ความสามารถ

ความจำเป็นที่ต้องเรียนรู้วัฒนธรรม  วิถีการดำรงชีวิต ของคนที่แตกต่างกัน  จึงเป็นประเด็นที่นักบริหารสมัยใหม่ต้องให้ความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการสนใจในความก้าวหน้าของหลักแนวคิดการบริหาร

เอาง่ายๆ แค่ภาษามือ หากสื่อสารกัน คนละประเทศ ก็กลายเป็นเรื่องได้  เช่น  บ้านเรา  ยกนิ้วโป้งให้ แปลว่า เยี่ยมยอด แต่ ถ้าคนไปเที่ยวยกนิ้วโป้งให้คนในประเทศอาหรับ  อาจถูกรุมซ้อมได้ เพราะได้ดูหมิ่นเชิงชายเขาว่า ขนาดเท่านี้

บ้านเรา ส่ายหน้า แปลว่า No  แต่ไปอินเดียส่ายหน้าแปลว่า Yes  เพราะอินเดียพูดไปส่ายหน้าไป  ผมเลยถามผู้รู้ว่า ถ้า Yes  อินเดียเขาจะทำหน้าอย่างไร  คำตอบคือ จะ Yes หรือจะ No ก็ส่ายเหมือนกัน  แต่ต้องรู้จักสังเกตมุมของการส่าย  ว่า No จะมุมของการส่ายที่มากกว่า

เจรจาธุรกิจ เจรจาความเมืองกับญี่ปุ่น  ก็จะ ไฮ  ไฮ  ซึ่งคนฝรั่งเข้าใจว่า แปลว่า Yes  แต่ คนญี่ปุ่นบอกว่า  ไม่ได้ตกลง  เพียงแต่รับทราบ  พูดอะไรก็ ไฮ ไฮ ไว้ก่อน  แต่ไม่ได้แปลว่า ตกลง

ผงซักฟอกยี่ห้อหนึ่ง  ส่งไปขายในตะวันออกกลาง  ทำภาพโฆษณา เป็นภาพ 3 ภาพเรียงจากซ้ายไปขวา  คือ ภาพแรกเสื้อสกปรก  ภาพที่สองเป็นภาพกล่องผงซักฟอก  ภาพที่สาม เป็นภาพเสื้อขาวปิ๊ง  ซึ่งสื่อความหมายได้ไม่ยากว่า  ใช้ผงซักฟอกนี้ เสื้อจะเปลี่ยนจากสกปรก เป็นขาวใส  ปรากฏว่า ขายไม่ออก  คนไม่ซื้อ มาพบความจริงในท้ายสุดว่า  ภาพโฆษณาดังกล่าวขาดความเข้าใจในวัฒนธรรมทางภาษาของคนในตะวันออกกลาง  ที่อ่านหนังสือจากขวาไปซ้าย  ดังนั้น ชาวบ้านที่เห็นโฆษณาชิ้นนี้  ก็จะเข้าใจว่า เสื้อของฉันก็สะอาดดีแล้ว  แต่ไอ้ผงบ้านี้ ทำให้เสื้อฉันสกปรก  จะเสียเงินซื้อไปทำไม

นักบริหารยุคใหม่จึงต้องหูตากว้างไกล  มีมิติด้านวัฒนธรรมที่หลากหลาย และเข้าใจคนที่แตกต่างกันด้วย

สลับฉากไปที่เที่ยวบินฝึกหัดของแอร์โฮสเตสนานาชาติ ที่ต้องมาฝึกบินร่วมกัน เพราะต้องการให้สาวๆเหล่านี้ได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนเรียนรู้ข้ามวัฒนธรรม

บินไปสักพัก เครื่องยนต์ดับไปหนึ่งเครื่อง  เสียงกัปตันประกาศ  หากบรรทุกน้ำหนักขนาดนี้ ถ้าจะเอาไม่อยู่ ขอให้ทุกคนทิ้งสัมภาระ    แอร์สาวทั้งหลายยึดหลักพุทธศาสนา พึงสละทรัพย์ดีกว่าสละชีวิต  ระดมกันทิ้งหลุยส์  ทิ้งเฮอร์เมซ  ทิ้งปราดา จนหมดสัมภาระ เหลือแต่แอร์โฮสเตส

บินไปอีกสักพัก  กัปตันประกาศรอบใหม่  น่าจะยังเอาไม่อยู่  จำเป็นต้องลดน้ำหนักเครื่องบินเป็นการด่วน

แอร์อเมริกา  แสดงความกล้าหาญเป็นแบบอย่าง  โดยก้าวออกมายืนข้างหน้า ประกาศ “เพื่อ จอร์จ วอชิงตัน ข้าพเจ้าขอเสียสละเพื่อทุกคน”  ว่าแล้วก็ยอมพลีชีพ เปิดประตูเครื่องและโดดลงไปเบื้องล่าง

บินไปอีกพัก  กัปตันก็ประกาศรอบใหม่  น่าจะยังเอาไม่อยู่  ต้องลดน้ำหนักเครื่องให้เบากว่านี้อีก

แอร์มหาอำนาจจีน ไม่ยอมน้อยหน้าในความกล้าหาญ  ก้าวออกมาด้านหน้า  ประกาศ “เพื่อประธานเหมา และ พรรคคอมมิวนิสต์จีน  ข้าพเจ้าขอเสียสละเพื่อมวลชน”  ว่าแล้วก็เปิดประตู  โดดลงไปพลีชีพเป็นรายที่สอง

บินไปอีกสักพัก  กัปตันก็ประกาศอีก  ไม่ไหว น่าจะยังเอาไม่อยู่  ต้องลดน้ำหนักลงอีก

แอร์โฮสเตสชาติที่เหลือ มองหน้ามองตากันเลิกลั่ก ไม่มีใครที่กล้าหาญพอจะเสียสละเท่าแอร์อเมริกา และ จีน  จนท้ายสุดแอร์โฮสเตสสาวชาวไทย  เห็นว่าไม่ได้การณ์ หากไม่มีใครเสียสละ  ทุกคนต้องเสียชีวิตกันเป็นแน่  จึงก้าวเท้าออกมาข้างหน้า  ประกาศลั่น

“เพื่อพระนเรศวรมหาราช  ข้าพเจ้าขอล้างแค้น”  ว่าแล้วก็ถีบแอร์สาวชาวพม่าตกลงไป

หลังจากนั้น  ทุกคนก็สามารถบินกลับได้อย่างปลอดภัย  ด้วยวีรกรรมของสาวไทย

คุณภาพชีวิตในการทำงาน (Quality of Worklife)

คนมีความสุข ก็จะตั้งใจทำงาน  ท้ายสุดองค์การก็ได้ประโยชน์

คุณภาพชีวิตในการทำงาน หรือ Quality of Worklife  บางทีก็เรียกสั้นๆ ว่า QWL   เป็นแนวคิดทางการบริหารที่มุ่งเน้นให้บุคลากรในองค์การทำงานอย่างมีความสุข     ประกอบด้วยหลักสำคัญ 8 ประการ คือ 1) การได้ค่าตอบแทนที่เป็นธรรมและพอเพียง  2) มีสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่สะอาด ปลอดภัย  3) การเปิดโอกาสให้พัฒนาศักยภาพของตนอย่างเต็มที่  4) ทำงานแล้วเติบโตก้าวหน้า  5) มีชีวิตสังคม สังสรรค์กับชาวบ้านในหน่วยงาน  6) งานที่ทำมีกฎเกณฑ์ ระเบียบ ตั้งอยู่บนพื้นฐานของกฎหมายที่เป็นธรรม เป็นที่ยอมรับ 7) มีความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน  และ 8) มีชีวิตเพื่อสังคม ทำบุญทำทานพอสมควร

คิดๆดู  หลักข้างต้นก็น่าจะใช่  เพราะถ้ายึดหลักต่างๆเหล่านี้แล้ว  ก็น่าจะเรียกได้ว่า ทำให้คนมีความสุขในการทำงานได้พอประมาณ   จึงเป็นหน้าที่ที่องค์การต้องมุ่งสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้เกิดคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงาน

ผมยังไม่เคยไปออฟฟิซของ Google ที่แคลิฟอร์เนีย  แต่พอได้ฟังเรื่องราวของเขา  แทบจะละเมอไปหา  เขาเรียกที่ทำงานเขาว่า GooglePlex  มีอาหารให้กินฟรีทุกมื้ออย่างไม่อั้น ,  เล่นเน็ต wifi  free ทั้ง 24 ชม.,  มีเครื่องเล่นเกมทุกอย่างตั้งแต่เครื่องเล่นสมัยเก่า เช่นโต๊ะโกล  จนถึงสมัยใหม่ต่างๆเช่น PS3 , wii , Xbox อยากเล่นเมื่อไหร่ก็เดินไปเล่นได้ , มีบาร์ เครื่องดื่ม โต๊ะสนุ้กให้เพลิดเพลินเวลาอยากชิลล์  ,   โต๊ะทำงานมีจอไวด์สกรีน 2 จอ ไว้ทำงาน จะได้ไม่เมื่อยลูกกะตาเพราะต้องนั่งเพ่งแต่จอเล็กๆ  ,  มีสไลเดอร์ติดต่อระหว่างชั้น กรณีที่พนักงานไม่อยากเดินลงบันได หรือลงลิฟท์  ,   มีเก้าอี้นวดไฟฟ้าให้ใช้ยามเมื่อต้องการความผ่อนคลาย  โอ๊ย  จะบ้าตาย

ตรงข้ามกับที่ทำงานบ้านเรา  จะเล่นเฟซบุ้ค ซะหน่อย ยังต้องแอบเจ้านายเล่น  แล้วจะทำให้พนักงานมีความสุขได้อย่างไร

ต่อไปนี้เป็นเรื่องของที่ทำงานแห่งหนึ่งที่มีคุณภาพชีวิตทำงานดีพอประมาณ

สามเกลอทำงานตึกเดียวกัน ออฟฟิซที่ทำงานอยู่บนชั้น 30 ของตึกระฟ้าใจกลางกรุง  สถานที่ทำงานก็โอ่โถง สะอาด ทันสมัย มีคุณภาพชีวิตการทำงานในระดับใช้ได้ทีเดียว  ทุกคนทำงานอย่างมีความสุข

แต่วันหนึ่งก็เป็นเรื่องเข้าจนได้ เมื่อวันหนึ่งทั้งสามมาถึงที่ทำงาน แต่บังเอิญระบบลิฟท์ขัดข้องไม่สามารถทำงานได้

การเดินขึ้นบันไดไปทำงานที่ออฟฟิซชั้น 30 คงไม่ใช่เรื่องสนุกสำหรับทุกคน  แต่สามเกลอคิดเชิงบวก ว่า สิ่งที่เหนื่อยยากก็ทำให้เพลิดเพลินได้ถ้าเรามีวิธีการจัดการกับมัน  ทั้งสามจึงตกลงกันว่า  เอาอย่างงี้แล้วกัน  เพื่อให้การเดินขึ้นบันไดไม่เหนื่อยล้า  เราจะผลัดกันเล่านิทาน ขำขัน หรือเรื่องน่ารู้ระหว่างทางขึ้นบันไดคนละ 10  ขั้น  การเดินขึ้นบันไดก็จะกลายเป็นความเพลิดเพลินหฤหรรษ์  ทดแทนความเหนื่อยยากที่เกิดขึ้น

กำลังจะย่างขึ้นบันไดชั้นหนึ่ง  เกลอหนึ่งซึ่งติดอ่างขยับจะพูด “ข้า..ข้า….ข้า”   เพื่อนอีกสองคนเห็นว่า   ไม่ได้การ พลันห้ามปรามไว้  “ให้คนอื่นเขาเล่าก่อน  เอ็งติดอ่างไว้เล่าทีหลัง  จากนั้น คนหนึ่งก็เริ่มเล่านิทานอย่างเพลินเพลินไปจนถึงชั้น 10

พอครบ 10 ชั้น เกลออ่าง ขยับจะพูดใหม่  “ข้า…ข้า…..ข้า”  เพื่อนอีกสองคนเห็นการพูดติดอ่างเป็นเรื่องแสนรำคาญ  จึงตัดบทบอกไปว่า  “ให้อีกคนเล่าก่อน  เอ็งติดอ่างไว้เล่าคนสุดท้าย”  และแล้วนิทานจากปากเกลอที่สองก็ยาวไปจนถึงชั้น 20

พอถึงชั้น 21  เพื่อนทั้งสองหมดมุกและหมดภาระหน้าที่  จึงกล่าวกับเพื่อนที่ติดอ่างว่า  “ชั้น 21 แล้ว หน้าที่เอ็งละ ไอ้อ่าง  เอ็งเล่านิทานได้”

ชายติดอ่าง ทำหน้าตาไม่ดีนัก ขยับปากพูด “ข้า….ข้า…..ข้า…..ลืม….กุญ…..แจ…แจ…ห้อง….ไว้..ใน…ใน….รถ”

งานนี้ ไม่ทราบ เกลอไหน จะถูกถีบให้ลงมาชั้นหนึ่งเพื่อเอากุญแจห้อง

กลยุทธ์แบบกลับตัว (Turn around Strategy)

อันนี้ไม่ใช่กลับตัว กลับใจเป็นคนดี  หรือเปลี่ยนจากไพร่เป็นรัฐมนตรี แต่ประการใด

จำได้ว่า ผมรู้จักคำว่า turn around ครั้งแรก  เมื่อไปอเมริกา เมื่อสัก 25 ปีก่อน  ไปหาซื้อเครื่องสำอางให้ผู้บังคับบัญชา แต่คนขายเขาแนะนำผมว่า ผมควรซื้อให้ตัวเองด้วย และ หยิบ turn around cream มาแนะนำ  ผมก็เลยซื้อมาอย่างงงๆ

เจออีกครั้ง ที่ร้านแมคโดแนล  เขียนแนะนำอาหารใหม่ turn around pie หรือ ขนมพายที่ทำสุกทั้งสองด้าน กลับไปกลับมานั่นเอง

ความหมายของ turn around strategy หรือกลยุทธ์การกลับตัวนั้น หมายถึงการคิดค้นวิธีการในสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด  เพื่อให้อยู่รอดหรือสามารถทะยานขึ้นอีกครั้งหนึ่ง      ดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องง่ายที่องค์การทุกองค์การจะสามารถทำได้  และต้องอาศัยการคิดนอกกรอบแบบสุดๆ

โปรเฟสเซอร์ญี่ปุ่น เคยเล่าให้ผมฟังว่า บริษัทขายเครื่องเขียนแห่งหนึ่ง ชื่อ Askul  เคยเกือบจะเจ๊ง แต่พอกลับตัว จับคู่ธุรกิจกับบะหมี่น้ำ  ก็ทะยานขึ้นใหม่อีกครั้งหนึ่ง  ยอดขายเพิ่มขึ้น  เพราะสั่งบะหมี่น้ำก็จะนึกถึงเครื่องเขียน  คนจะสั่งเครื่องเขียน จะนึกถึงบะหมี่น้ำ (ไม่รู้มันไปเกี่ยวกันได้อย่างไร)

ปั๊มน้ำมัน ปตท. ที่เคยเป็นรองบ่อน ปั๊มน้ำมันต่างประเทศทั้งหลาย  พอรู้จักจับคู่ธุรกิจกับ 7-11 และ มุ่งปรับปรุงห้องน้ำให้สะอาด  เดี๋ยวนี้กลายเป็นแลนด์มาร์คสำคัญของการเดินทาง  รถเกือบทุกคัน จะแวะพัก และเติมน้ำมันที่ ปตท.

สายการบินโลว์คอส ซึ่งคนไม่กล้านั่ง ใช้กลยุทธ์กลับตัว  ทำเป็นบูติคแอร์ไลน์  จัดที่นั่งรอเทียบเทียมเลาน์  กลายเป็นสายการบินที่คนนิยมสูงขึ้นทันตา  ตรงข้ามกับการบินของชาติที่ไม่รู้จักปรับตัวใดๆ หรือจะต้องรอให้เลวร้ายสุดก่อนจึงค่อยหาวิธีการปรับตัว

แต่สำหรับ ข้าราชการ นักการเมือง ที่เปลี่ยนสี เปลี่ยนพรรค  เปลี่ยนขั้ว ไม่แน่ใจว่าจะเรียกว่าใช้กลยุทธ์กลับตัวได้หรือไม่  หรือควรจะเรียกอย่างไรดี

อ้อ  ก่อนจบ เกือบลืมไปว่า หลังจากที่ผมซื้อ turn around cream  ตามคำแนะนำของพนักงานขาย  หอบกลับประเทศแบบงงๆ  พอถึงเมืองไทย  ผมมาเปิดดิกชันนารี  ถึงรู้ความหมาย ว่าแปลว่า  “ไปเกิดใหม่ซะ”

ประชานิยม (Populism)

ฟังดูก็ค่อนข้างจะดี  แล้วทำไมนักวิชาการไทยจึงตั้งแง่ตั้งงอน รังเกียจ  กระแนะกระแหนว่า เป็นประชาวิบัติบ้างละ  หรือพยากรณ์มองไกลไปอนาคตว่า  ประเทศล้มละลายแน่ๆถ้ายังเดินหน้าประชานิยม

ประชานิยม ซึ่ง ไม่ใช่ประชาวิบัติ  เป็นแนวการจัดการนโยบายสาธารณะของพรรคการเมือง  โดยมุ่งสร้างและผลักดันนโยบายที่เสนอประโยชน์แก่ประชาชนผู้มีสิทธิ์เลือกตั้ง  โดยไม่คำนึงถึงขีดความสามารถงบประมาณ  หรือ ผลเลวร้ายที่จะเกิดขึ้นกับประเทศในอนาคต  ขอเพียงสักแต่ว่าให้ได้มาซึ่งคะแนนเสียง ให้ได้มาซึ่งคะแนนนิยมเป็นพอ

นโยบายประชานิยม จึงเป็นนโยบายที่ต้องใช้เงินใช้ทองมหาศาล  เสนอสิ่งที่เป็นประโยชน์เฉพาะหน้า  ให้ดูว่าจะได้อะไรที่จับต้องได้ เป็นชิ้นเป็นอันแก่ประชาชนผู้เป็นของสิทธิ์   พรรคการเมืองแรกพอนำไปใช้ได้ผล  ก็จะมีพรรคการเมืองอื่นเดินตามรอย  แต่ต้องแข่งกันให้มากกว่า มากขึ้นเรื่อยๆไป  เข้าทำนอง เกทับบลัฟแหลก  หรือ จนยังไม่เจียมงั้นแหละ

เรื่องราวนี้  หลายคนคงเคยได้ยินมาบ้าง  แต่เข้ากับบรรยากาศประชานิยมได้ดี  เลยนำมาเล่าให้ฟังอีกที

ในการบินตรวจเยี่ยมประชาชน ของนักการเมือง 4 คน  ประกอบด้วยผู้เป็นหัวหน้าพรรค นามสมมติ  ท. และลูกพรรค นามสมมติ  ฉ   จ  และ ณ

หัวหน้า ท. ต้องการทดสอบไหวพริบของลูกพรรค ว่าใครจะมีไหวพริบในนโยบายประชานิยมได้ดีกว่ากัน จึงหยิบแบงค์พันบาทหนึ่งใบออกมาจากกระเป๋าแล้วกล่าวขึ้นว่า “คุณดูเงินในมือผม  ผมอยากรู้ว่าพวกคุณทั้งสาม  จะมีวิธีการอย่างไร  ที่จะทำให้คนที่อยู่ข้างล่างเกิดความพอใจสูงสุด”

ลูกพรรค  ฉ. บอก “ไม่เห็นยากเลย ก็โยนเงินลงไป  คนที่เก็บได้ย่อมชื่นชมว่า เราเป็นรัฐบาลที่เห็นใจประชาชน”

ณ. บอก “เป็นผม ผมจะเปลี่ยนแบงค์พัน เป็นแบงค์ร้อยสิบใบ โยนลงไป จะทำให้คนพอใจเพิ่มเป็นสิบคน”

จ. แสดงความเห็นบ้าง  “ผมว่าเราควรเปลี่ยนเป็นแบงค์ยี่สิบ จะได้แบงค์ยี่สิบ ถึงห้าสิบใบ  เมื่อโปรยลงไปจะสามารถสร้างความพอใจให้ชาวบ้านถึง 50 คน”

นักบินซึ่งสังกัดกองทัพไทย  และไม่เกี่ยวอะไรกับบิ๊กบัง  ได้ยินคำสนทนาของ 4 นักการเมือง  ก็เลยพูดกับนักบินผู้ช่วยว่า “คุณรู้ไหมว่า ผมมีวิธีการทำให้คนทั้งประเทศพอใจ  แค่จับเจ้าสี่คนนี้โยนลงไปข้างล่าง  รับรองว่าคนทั้งประเทศดีใจแน่”